Não é de hoje que observamos, via imprensa, fatos acontecidos com grandes corporações. Atentados, acidentes ambientais, casos de litígio, conseqüências danosas à saúde de pessoas que consumiram remédios ou alimentos, entre tantos outros noticiários e manchetes. Sem contar com as matérias sensacionalistas, dos inescrupulosos de plantão, que se aproveitam de alguma situação para autopromoção ou em busca de alguns pontos de audiência. A vulnerabilidade do ambiente do negócio deixa as organizações frágeis a Crises.

Também, não raro, tomamos conhecimento de situações negativas decorrentes de fusão entre empresas, de executivos demitidos que se vingam ou de mudanças bruscas de mercado. O impacto é maior, e mais sensível aos olhos do grande público, quando estão envolvidas vidas, investigações e direito do consumidor. Em situações assim, a pergunta que paira é: será que a liderança dessas empresas não sabia e não fez nada que pudesse evitar a catástrofe? A resposta é: nem sempre.

Cada vez mais é necessária a aplicação da metodologia Gerência de Crises. E essa importância crescente decorre da integração mundial, quer seja pelo lado econômico, quer seja pela evolução da tecnologia e da comunicação. Uma mina que explode na África do Sul, um medicamento que é vendido na Alemanha ou um refrigerante consumido num país asiático os reflexos são mundiais e imediatos. A crise não escolhe lugar e, se não controlada, se espalha provocando efeitos terríveis. Quanto custa à marca de um refrigerante de alcance mundial se alguns poucos consumidores, independentemente de onde ocorra, forem agredidos com o uso do produto?

Vamos conceituar, agora, o termo crise como qualquer evento sério e negativo de conseqüências prejudiciais à organização. A Gerência de Crises, deste modo, é o processo de gestão necessário ao tratamento àquele evento sério e negativo. E quando falamos em Crise referimo-nos à gravidade e probabilidade de ocorrência de um dano às pessoas, às operações, para os negócios e/ou para a reputação da empresa.

De forma geral, temos a tendência, ainda que trabalhemos com possibilidades e com a formulação de cenários, de acreditar que o pior não vai acontecer. Ficamos sensibilizados com a doença do vizinho, mas achando que aquele mal não irá freqüentar a nossa casa. Quando acontece, ainda que remotíssima a probabilidade, é o caos. Este é o cenário para a instalação da crise. E se não for controlada as conseqüências poderão ser ainda piores.

A Gerência de Crises deve ter seu início na atividade de planejamento estratégico da organização. Lá os cenários são formulados, suas conseqüências são avaliadas e as contingências são desenvolvidas. Cabe destacar que nessa etapa quando estamos formulando possibilidades e desenhando cenários, a racionalidade sobrepõe-se ao emocional. Muito diferente quando somos pegos de surpresa e a componente emocional embota a razão. Seguramente, durante a crise, as decisões são acompanhadas de um fator de estresse muito maior. O que a Gerência de Crises se propõe é controlar o evento sério e negativo para a recuperação dos prejuízos. Sem este controle teremos, inevitavelmente, a catástrofe.

Nos anos 80, as empresas estavam preocupadas com a necessidade crescente de proteger suas reputações. Na década seguinte, o foco deslocou-se para trabalhar as causas das crises, num posicionamento muito mas pró-ativo. Esse é o fundamento que norteia as empresas que buscam a excelência do desempenho da sua gestão. As ações passam para o desenvolvimento de planos necessários à implementação rápida no caso de uma ocorrência prejudicial. É mais que um simples “Plano B”. Hoje estamos falando em Gerência de Crises como um instrumento vital para a condução dos negócios, tomando, de forma crescente, as agendas dos principais executivos que estão interessados com a reputação e com os resultados das suas organizações.

Numa empresa comprometida com a perenidade dos negócios tem na Gerência de Crises o apoio que a sua alta direção necessita para o sucesso. As razões, entre outras, para o uso dessa disciplina administrativa como resposta rápida a situações adversas são: confiança da organização, representada pela alta direção, perante os clientes, sociedade, comunidade, acionistas, fornecedores, governos e concorrência; expansão do terrorismo urbano; questões e demandas ambientais crescentes. É impossível evitar todos os riscos. Mas é responsabilidade da liderança considerar a potencialidade e como desviar das ameaças identificadas. A construção de cenários, quando na formulação do planejamento estratégico, deve incluir fatores de risco antecipando-se e tornando-o robusto ao mundo real, onde as possibilidades de perigos à vida, propriedade e ao meio ambiente podem ocorrer. Ainda assim, mesmo quando não for possível evitar ou desviar, as contingências devem ser lançadas para impedir o pior.

O ciclo da Gerência de Crises deve ser entendido em fases. Durante a formulação do planejamento estratégico fazem-se a identificação, a preparação e o desenvolvimento das ações para as prováveis crises. Nesta etapa o alinhamento com a visão e a missão da organização deve ser considerado para garantir a coerência entre as ações e o modo como a empresa se posiciona no mercado e se relaciona com as partes interessadas. Na fase seguinte, aí sim, durante a crise, ocorre a resposta (implementação do plano) e o controle das ações. Naturalmente, as equipes já foram identificadas e treinadas anteriormente. A pós-crise ocorre com a operação de recuperação da situação e o aprendizado a partir dos fatos e das evidências, fechando, assim, o ciclo.

Quanto à necessidade do plano de ação previamente estabelecido, já estamos de acordo. Porém, os procedimentos devem ser flexíveis o bastante para auxiliar o tratamento da crise. É altamente recomendável, portanto, que esses procedimentos incluam as seguintes questões: como evitar a falta de informação externa e interna à organização; como neutralizar, rapidamente, os rumores e as informações erradas e falaciosas; como evitar o pânico aos acionistas e aos clientes; como oferecer suporte institucional aos afetados; como concentrar as ações que demonstrem às partes interessadas a confiança e o restabelecimento da normalidade.

Faz pouco sentido falar em Gerência de Crises, no sentido preventivo que aqui abordamos, sem contextualizá-la na formulação e desdobramento do Planejamento Estratégico. Do contrário, tratar crise é tão simples quanto chamar a força-tarefa para apagar o incêndio e, quando muito, cuidar do rescaldo. Quem subestima a Gerência de Crises, enquanto disciplina gerencial, pode acreditar: vê uma crise como oportunidade para ficar em evidência. É o perfeito gerente-narciso-super-herói: entra em cena no seu belo cavalo branco, briga com o bandido destruindo toda a cidade, não mata o bandido e saí todo bonito empinando o cavalo. A platéia fica emocionada com a performance do super-herói, aplaude e fala bem do filme. O bandido, porém, continua em atividade e a cidade está destruída.

*por J. Claudio Cinelli Lobo de Oliveira, sócio-diretor da QualiMática Consultoria. Reprodução proibida.

Clique aqui para enviar seus comentários.